Aller au contenu

Digitalisation de la distribution (2/2) : c’est pas donné(e) !

Après avoir exploré comment la digitalisation transformait les relations entre distributeurs et consommateurs, nous nous concentrons ce mois-ci sur l'impact des outils digitaux sur la configuration des supply chain

En 2013, 8 milliards de code-barres étaient scannés quotidiennement dans le monde. Derrière ce chiffre se croisent une prouesse technologique, développée à partir des années 1950 aux États-Unis, et un bouleversement économique, celui de la grande distribution et du libre-service, qui ont démultiplié les références et impliqué, pour être rentables, une optimisation toujours plus grande de la gestion des marchandises et des cadences en magasins. En remplaçant l’affichage manuel des prix, le code-barres a aussi été une solution pour assurer un suivi en direct de l’état des stocks des magasins. Mais, pour le généraliser, il a fallu créer des associations professionnelles qui ont valorisé cette solution et ce langage commun aux différentes enseignes et produits.

Aujourd’hui, la digitalisation de la distribution recouvre de nouveaux enjeux : le développement du e-commerce, les exigences croissantes en termes de traçabilité des chaînes d’approvisionnement, l’exacerbation de la logique du juste à temps… tous ces enjeux peuvent s’appuyer sur des solutions digitales nouvelles, mais sont portés par des structures très diversifiées, qui ne sont d’ailleurs pas toujours propres au secteur alimentaire. Comment se décline aujourd’hui l’innovation dans la digitalisation de la distribution côté professionnels et qui en sont les parties prenantes ?

Dans la grande distribution, articuler la gestion des stocks à la stratégie omnicanale

Historiquement, la digitalisation de la relation aux fournisseurs s’inscrit dans la démarche d’efficient customer response, qui vise à calibrer le circuit d’approvisionnement aux évolutions de la demande des consommateurs. Cette notion est antérieure au processus de digitalisation en lui-même, comme le rappelait en 2011 Jean-Rémi-Gratadour, ex-directeur e-commerce chez Géopost : « L’idée qu’il faut vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué s’est imposée progressivement dans les années 1980, avec le toyotisme, ou dans la sphère des relations entre entreprises. Tous les grands gourous du e-commerce, à commencer par Jeff Bezos [Amazon], Michael Dell [Dell] ou Pierre Omidyar [eBay] se sont appuyés sur cette idée pour la radicaliser ». Cette radicalisation, souvent décrite sous le nom « d’effet Amazon », n’en a pas moins renforcé la pression exercée sur les acteurs traditionnels de la grande distribution, bien au-delà du marché alimentaire. Les Pure Players du e-commerce ont construit des infrastructures calibrées pour démultiplier le nombre de références et surtout les rendre disponibles à tout moment, avec un coût logistique réduit au minimum. Cela se traduit dans les logiques d’implantation des entrepôts, leurs structurations internes, mais aussi les conditions de travail et celles de livraison des produits. De ce fait, les marketplaces ont largement accentué les exigences autour de l’expérience client, y compris dans le secteur alimentaire.

Dans cette optique, les entreprises de la grande distribution se sont orientées vers des stratégies omnicanales visant à articuler l’offre en ligne, en drive et directement en magasin. Cette digitalisation d’une partie de l’activité s’appuie sur des ressources qui, elles, sont bien matérielles, notamment en ce qui concerne la gestion des stocks. Les techniques de Distributed Order Management permettent par exemple de faire fluctuer les stocks en fonction de l’évolution de la demande. En janvier 2020, le magazine Forbes décrivait ainsi la solution proposée par l’entreprise canadienne Tecsys : « Un directeur de magasin qui sait que les jours de semaine attirent moins de clients à pieds peut autoriser que jusqu’à 90% de ses stocks soient accessibles à la vente en ligne de lundi à vendredi. Le week-end, lorsque le trafic piéton augmente, ce même directeur peut faire tomber ce pourcentage à 60% pour s’assurer de ne pas retirer de l’inventaire des produits qui pourraient être achetés en rayon par des clients ». De ce point de vue, le maillage particulièrement dense de points de vente qui caractérise les enseignes de grande distribution constitue un avantage concurrentiel non négligeable par rapport à des acteurs 100% digitaux, peut-être moins outillés pour capter une diversité de pratiques d’achats.

La mutualisation des données au cœur des enjeux de digitalisation

Au-delà de la gestion des stocks en magasin, l’analyse des données liées au fonctionnement des chaînes d’approvisionnement offre des perspectives d’optimisation importantes. Mais encore faut-il être en mesure de les récolter et de les agréger. Ces dernières années, la généralisation du smartphone a largement accentué cette démarche sur le plan technique. Elle a en outre renforcé la capacité à disposer de données actualisées en temps réel, dans un secteur où la gestion des flux est au cœur de l’activité. Certaines entreprises, ou groupements d’entreprises, s’inscrivent dans des logiques croissantes de partenariats, à travers par exemple les supply chain collaboration network. Ces dernières peuvent être envisagées comme des plateformes au sein desquelles différentes parties prenantes acceptent de partager l’exploitation de leurs données de façon décentralisée, sur le modèle de la blockchain. La mise en place de ce type de plateformes implique de reconsidérer les relations entre distributeurs et fournisseurs, puisqu’elle sous-entend une forte transparence et s’appuie sur le partage d’objectifs communs plutôt sur une relation acheteur-vendeur plus traditionnelle.

En retour, ces solutions fournissent des avantages concurrentiels non négligeables : en premier lieu, les progrès techniques dans l’analyse de données permettent de construire des modèles prédictifs pour adapter la chaîne d’approvisionnement à d’éventuels aléas. Ils sont d’autant plus robustes que les données sont nombreuses et diversifiées. Par ailleurs, la transparence et la traçabilité au sein de la chaîne d’approvisionnement sont des paramètres de plus en plus pris en compte par les consommateurs dans leurs choix d’achats. La mise en place de réseaux de partage de données sur l’ensemble de la chaîne permet de répondre à leurs attentes en communiquant sur le parcours des produits. C’est ce que permettent des entreprises comme Tilkal. Dans cette optique, le partage de données, en plus de transformer les relations entre les entreprises impliquées dans la supply chain, renvoie aussi à une évolution du statut accordé au consommateur dans la construction de l’approvisionnement.

Pour les petites structures de distribution, adapter le digital à la diversité des fournisseurs

Mais, dans le secteur alimentaire en particulier, ce pan de la digitalisation se heurte à la multiplication du nombre d’intermédiaires et donc des propriétaires de données. Leur degré de mutualisation est très inégal en fonction des circuits envisagés. Dans la grande distribution, la concentration croissante des entreprises et des activités permet relativement plus facilement une mutualisation des données. Mais, si l’on prend le cas de la restauration, ou du commerce indépendant, les fournisseurs sont nombreux et disposent généralement de leurs outils dédiés de gestion des données. Pour ces derniers, l’enjeu est donc moins, pour l’instant, de mutualiser des informations que d’y avoir accès de manière plus évidente est rapide. C’est d’autant plus le cas qu’au cours des dernières années, le nombre de références a eu tendance à augmenter. C’est le constat qu’a fait Olivier Thibert, fondateur de GOOT, startup incubée chez Smart Food Paris et qui propose un outil de digitalisation des commandes pour les grossistes, distributeurs et fournisseurs : « dans les années 80 ou 90, les catalogues de boissons étaient relativement uniformes, mais dès les années 2000 de nombreuses petites marques ont émergé et ces dernières années ce sont elles qui ont porté l’innovation produit. En conséquence, le nombre de références et d’interlocuteurs a explosé, rendant indispensable la présence d’un intermédiaire logistique, en l’occurrence le distributeur. Le digital, à travers la création de marketplace et d’outils de gestion des commandes, est une manière de gérer cette démultiplication des références, mais aujourd'hui le secteur de la distribution en B2B n’est pas passé au digital : alors que dans le secteur des voyages, 75 à 80% des commandes sont réalisées sur internet, dans le secteur de la boisson on ne monte pas au-dessus de 5% ».

La digitalisation de la distribution se heurte à un obstacle structurel, lié aux pratiques commerciales construites au fil du temps. Dans ce contexte, les solutions proposées passent aussi par une acculturation à la logique de récolte et d’uniformisation des données. Or, la demande pour cette démarche est croissante, notamment de la part d’entreprises pour lesquelles les injonctions à la traçabilité sont de plus en plus importantes. Du côté des restaurateurs par exemple, l’évolution en 2018 de la réglementation en matière de caisses enregistreuses, réclamant la détention d’un matériel certifié notamment en matière de conservation et d’archivage des données, a renforcé l’appropriation des outils numériques : « A la faveur d’un changement générationnel, mais aussi de normes de plus en plus strictes sur la gestion des caisses par exemple, les restaurateurs se sont déjà largement approprié les outils liés à la digitalisation de leur activité, explique Pierre Bureau, fondateur de Kimayo, une application de vente et de prise de commande pour professionnels de la restauration. Ils sont à la recherche de solutions pour étendre cette digitalisation à leur approvisionnement. Dans le domaine, ce sont eux qui tirent la demande ».

***

Les défis techniques associés à la digitalisation de la distribution ont bien évolué depuis l’édition des premiers code-barres. Pour autant, nous retrouvons des points communs entre les enjeux d’hier et ceux d’aujourd’hui, notamment du point de vue des adaptations structurelles que ces technologies sous-entendent. L’adossement de l’analyse des données à la blockchain présuppose des logiques partenariales très fortes, construites au fil des années. Elles ne répondent d’ailleurs pas forcément aux impératifs rencontrés dans d’autres champs du secteur alimentaires, où une part importante de l’activité reste assurée par des petites structures indépendantes, qu’il s’agisse de la transformation, de la logistique ou de la vente. Dans ce contexte, les solutions qui émergent portent plus sur la plateformisation des activités, pour mettre justement en valeur cette diversité.