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Faut-il adapter son style de management pour accompagner les collaborateurs travaillant sur des métiers émergents ?

#Open Innovation #Bonnes Pratiques #Décryptage

En janvier 2020, Linkedin Talent Solutions publiait une étude sur les métiers les plus recherchés en France. Les métiers qui recrutent le plus sont liés au digital, et notamment aux technologies et à la data. Des métiers tels que UX Designer, Data Analyst, Business Analyst ou Traffic Manager sont considérés comme des “métiers émergents”. Les compétences de ces profils relativement récentes sur le marché de l’emploi ne sont pas encore bien assimilées et cartographiées au sein des organisations. Par conséquent, le management de ces types de profils pose question aux professionnels RH et aux managers  pour accompagner le collaborateur durant sa carrière.

En parallèle, ces types de profils sont très recherchés et un bon accompagnement de ces collaborateurs afin de les challenger et les faire progresser joue un rôle primordial dans leur fidélisation. Le 28/01 les partenaires de Rhizome se sont réunis dans le cadre de l’atelier d’open innovation pour identifier comment manager et fidéliser leurs collaborateurs sur ces nouveaux métiers. Il s’agissait lors de cet atelier de trouver des pistes de solutions réalistes afin de répondre au mieux aux attentes des collaborateurs des nouveaux métiers, mais aussi des profils managers qui les gèrent. Si des métiers spécifiques de UX Designers et de Community Managers ont été évoqués durant l’atelier, les pistes de solutions discutées par les partenaires de Rhizome peuvent s’élargir à d’autres profils de métiers dont la spécificité est qu’ils sont faiblement représentés dans l’organisation, et que de rares managers et dirigeants ont une expérience significative sur ce métier. Deux enjeux ont été abordés lors de cet atelier.

Comment optimiser son offre de services RH pour accompagner le parcours d’UX Designers ? 

Lors de cet atelier les participants se sont interrogés sur la meilleure manière d’accompagner un collaborateur lorsque celui-ci est le premier représentant de ce métier au sein de l’organisation. Cela n’est pas sans rappeler l’arrivée des premiers développeurs dans les années 70. Dans ce cas de figure les professionnels RH et les managers de “métiers émergents” rencontrent des enjeux de définition d’objectifs, des critères d’évaluation, des perspectives d’évolution ainsi que de l'intégration et de l'épanouissement du collaborateur à long-terme au sein de l’organisation. Plusieurs pistes de solutions ont été évoquées lors de l’atelier afin de proposer au collaborateur le meilleur parcours RH possible en phase avec ses aspirations: 

  • Challenger les collaborateurs en leur donnant de l’autonomie dans la gestion de leur parcours: comme ces nouveaux métiers peuvent ne pas être inscrits dans les schémas de carrière de l’organisation il s’agirait de demander aux collaborateurs exerçant ces métiers d’exprimer leur vision de parcours au sein de l’entreprise. Cela permettra au collaborateur de construire son parcours en rapport avec la valeur qu’il pense apporter à l’entreprise grâce à ses compétences. 
  • Pérenniser les postes de collaborateurs de nouveaux métiers: Pour cela il sera possible de former les collaborateurs déjà existants aux compétences des nouveaux métiers.  Il sera également judicieux de mettre les compétences de ces collaborateurs au service des autres départements ou encore organiser des sessions de présentation du nouveau métier afin de le démythifier au sein de l’organisation et montrer sa pertinence à la direction.  Ainsi, le collaborateur du nouveau métier sera mieux intégré et valorisé au sein du groupe. Pour soutenir cette dynamique, il faudra se poser la question de création d’un pool de collaborateurs exerçant un nouveau métier. 
  • Donner de la visibilité aux collaborateurs de nouveaux métiers à l’extérieur: Il s’agirait ici de faire participer les collaborateurs des nouveaux métiers aux divers salons ou encore profiter de leur expertise pour faire connaître le groupe dans ce domaine. Ainsi, les collaborateurs seront valorisés et la marque employeur améliorée. 
  • Vision à long terme: Lorsqu’un collaborateur fait ses preuves et montre l’envie d’évoluer au sein de l’organisation, il s’agira de voir comment lui donner d’avantage de responsabilités avec des chantiers à long terme. Pour le cas des UX Designers par exemple, la création d’un design system peut représenter un chantier conséquent qui lui donnera des perspectives d’évolution. 

Comment les RH peuvent accompagner les managers qui encadrent ces nouveaux profils ? Le cas des managers de “community manager”.

L’enjeu principal des managers sur cette typologie de métier est un fort taux de turn-over lié à un enjeu structurel, à savoir la pression : clients, utilisateurs ou usagers à l’externe, mais aussi décideurs et politiques à l’interne, le community manager et avec lui les métiers de service client digital sont très exposés. Les collaborateurs et les managers des nouveaux métiers de communication y sont particulièrement sensibles. Plusieurs solutions ont été proposées lors de l’atelier afin d’aborder les enjeux de turn-over dans ce contexte particulier: 

  • Fixer des objectifs inhérents au métier: afin de contrecarrer l’obstacle de ces différentes formes de pression, il semble nécessaire de prendre en considération des objectifs quantitatifs factuels inhérents aux métier. Ainsi, pour le métier de community manager il est judicieux d’évaluer la performance des collaborateurs uniquement sur les objectifs d’audience et de sa réactivité sur les canaux digitaux  par exemple.
  • Recenser des retours d’expérience des collaborateurs partis: dans l’objectif de diminution des départs des collaborateurs des nouveaux métiers, il est important d’avoir un dialogue transparent avec le collaborateur pour comprendre les raisons principales de son départ et engager les actions nécessaires pour les prochains collaborateurs. 
  • Prendre du recul sur la culture de l'organisation: Pour ce faire il est possible d’organiser des expéditions apprenantes dans d’autres organisations publiques et privées pour s’inspirer de leurs pratiques managériales vis à vis des nouveaux métiers, cela aura aussi pour bénéfice de sortir le manager de son quotidien et lui permettre de créer un réseau de pairs pour partager ses pratiques, et se rendre compte que “l’herbe n’est pas plus verte ailleurs”. 

Les métiers émergents questionnent les professionnels RH et les managers sur la gestion de leur parcours au sein des organisations et sur les modèles de carrières à leur proposer.   En effet, en recrutant un collaborateur l’objectif des organisations est de pouvoir travailler avec lui sur un long-terme, ce qui ne se vérifie pas avec les profils des métiers émergents.  C’est pourquoi, les enjeux rencontrés face à ce type de profils sont une occasion pour les organisations de se questionner sur leurs pratiques de gestion de carrières. On peut se demander si la volatilité des collaborateurs des métiers émergents n’est pas inhérente à leur profil et leurs aspirations et s’il faut apprendre à composer avec ce turn-over de 2-3 ans. 

 

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