En septembre 2021, Apple sort l’Iphone 13 pour plus de 900€. Presque un SMIC, le prix paraît délirant, et pourtant, l’entreprise dirigée par Tim Cook arrive à sortir (et vendre) chaque année un nouvel Iphone à un prix toujours plus exorbitant. Avec 12% de part de marché et 70% de part de profit, Apple qui a évidemment une politique marketing très poussée, a su continuer à s’adapter à la demande de ses clients et à l’émergence de nouveaux job to be done. La popularité des earpods, écouteurs “classes et sans fil”, en est un exemple plus récent.
Lorsqu’ on lance un produit ou un service, une impasse peut être de chercher à répondre le plus rapidement à la cible la plus large possible : « Pourquoi se limiter à un marché de 5 000 personnes quand on peut en viser 10 millions ? » est-on tenté de se dire.
Cependant, cette stratégie de spray and pray est particulièrement risquée car la proposition de valeur sera potentiellement trop large et convertira peu les cibles potentielles. C’est pourquoi, nombre de startups à succès comme Amazon ou Facebook ont commencé par une première cible, respectivement le marché des livres rares et les campus pour ensuite se développer, se diversifier et devenir ce qu’elles sont aujourd’hui.
La méthode des job to be done permet justement de segmenter un marché large et de mieux toucher des sous-cibles pertinentes.
“75 % des startups sont des solutions qui cherchent un problème”
S’intéresser au job to be done c’est passer du « pourquoi » au « pour quoi ». Pour quoi mon client achète-t-il mon produit ? Pour quelle tâche m’a-t-il embauché ? Quel problème suis-je en train de résoudre pour lui ? C’est donc la réponse rationnelle à une demande essentiellement émotionnelle.
Ex : une startup commercialisant une solution de régime alimentaire va répondre à différents job to be done correspondant à différentes cibles. Ainsi, certains veulent perdre du poids (c’est leur besoin) afin de diminuer les risques cardio-vasculaires (Job to be done 1). D’autres ne veulent pas changer de taille de vêtements (JTBD 2), tandis que les derniers ont des problèmes dans leur couple à cause de ce sujet (JTBD 3).
Dans ce cas, les prospects partagent le même besoin : faire attention à leur alimentation. Cependant, ce besoin ne s’exprime pas dans les mêmes circonstances, n’a pas la même cause, pas le même job-to-be done et donc pas la même valeur perçue pour chacun.
La meilleure méthode est bien sûr d’interroger les clients ou les prospects de votre startup, afin que cela vienne du terrain. L’objectif est de prendre le temps de poser plusieurs fois la question “Pour quoi ?” et de creuser le plus possible jusqu’à ce qu’on arrive au job-to-be-done, au vrai besoin profond du client.
Le questionnement se fera donc de la manière suivante :
A : Pour quoi souhaitez vous acheter ma solution de régime alimentaire ?
B : Pour maigrir
A : Pour quoi souhaitez vous maigrir ?
B : Car je ne rentre plus dans mes vêtements et j’en peux plus d’en racheter
A: Pour quoi n’en pouvez vous plus ?
B: Car cela me coûte trop cher et que j’en peux plus de passer mon temps dans les magasins
Lors de ces échanges, il faut noter avec attention les locutions révélatrices comme “J’aimerais...” (envie/confort), “Je veux un meilleur…” (aspiration), “J’en ai assez de…” (insatisfaction) “Je dois…” (contrainte). Ces déclarations et réactions des clients (potentiels ou réels) permettent donc d’obtenir leur valeur perçue, qui correspond à la valeur d'un bien ou d'un service dans l'esprit du consommateur en considération de ses caractéristiques et des bénéfices qu'il souhaite en retirer.
Ainsi, la segmentation des cibles est basée sur les jobs to be done obtenus et sur leur valeur perçue. Par exemple, un “ce serait bien” implique une valeur perçue moins grande qu’un “wahou”.
“C’est le client qui décide de qui est votre concurrent”
Le fait d’interroger vos clients/prospects permet de déterminer vos vrais concurrents, et donc de vous aider à définir votre prix. La concurrence ne se limite pas aux acteurs qui ont exactement le même produit ou service que vous, elle peut être indirecte, via justement les jobs to be done.
Attention ! Le concurrent s’identifie en fonction des jobs to be done et non des besoins.
Ex : Ainsi, faute d’étude suffisante du marché, l'entreprise Segway pensait concurrencer la voiture et vendre 10 000 unités par semaine, en B2C. En réalité, les segways étaient surtout une alternative ponctuelle à la marche à pied. Résultat, l’entreprise a vendu 5 000 unités par an et fait faillite. Aujourd’hui, l’entreprise s’est repositionnée sur un marché B2B en proposant ses services aux forces de l’ordre ou aux acteurs des visites guidées. Cette firme ne répondait pas aux bons job to be done au début, et ce n’est qu’en analysant les utilisations qu’elle a pu s’adapter.
Pour finir, en faisant remplir un questionnaire aux prospects ou clients sur le ou les concurrents identifiés, votre startup aura un véritable référentiel lui permettant de se comparer. Ainsi, il faudra demander aux personnes interrogées leurs critères d’achats, l’importance qu’ils attribuent à ces critères entre 1 et 5 et la note qu’ils donnent au magasin en question.
Pour illustrer, voici un exemple de différents critères qui pondérés et notés permettent de voir à la fois où l’on se situe par rapport aux concurrents mais aussi quels sont nos points de différenciation.
De manière générale, on dit que la valeur client correspond à la différence entre les bénéfices (Valeur Utile Perçue par le Client) et les sacrifices (le prix). Ainsi le prix devra être inférieur à la VUPC.
Ex: Reprenons le cas de la startup commercialisant une solution de régime alimentaire et répondant au JTBD “j’en peux plus de racheter des vêtements ”. Ici la valeur client se situera entre le bénéfice (les vêtements et le temps économisés grâce au régime) et le sacrifice (le prix de la solution de régime). Le client achètera la solution de régime si elle lui coûte moins cher que les vêtements et le temps économisé.
Une entreprise devra donc fixer son prix entre son coût de production et la VUPC . Entre ces deux extrêmes on a tout un panel de prix possibles.
Afin d’affiner son prix, on peut s’inspirer du tableau de différenciation.
Ex: Dans le 2)B), la “nouvelle offre premium” avait ainsi une VUPC 59% supérieure à l’offre référence du marché (ou offre concurrente). On en déduit ainsi que la nouvelle offre pourra se positionner avec un prix supérieur de 58% à l’offre de référence (le prix devant rester inférieur à la VUPC).
Mais est-ce que ça peut être une stratégie d'attaquer avec des prix bas ?
Ce serait intéressant dès lors que vous pourriez établir une corrélation entre des prix bas et des parts de marché élevées. Seulement, il est très compliqué de changer un prix (qui donne un signal à votre client). Un prix bas lance aussi une guerre des prix aux concurrents qui sont souvent installés. Et le risque est que personne n’en sorte gagnant.
Ainsi, la définition du prix commence par l’identification du Job To Be Done et la segmentation des différents clients qui en découle. Vous pourrez ensuite identifier différents facteurs de différenciation à tester auprès de vos clients ou prospects grâce à des études qualitatives. Une fois tous ces éléments en main, vous pourrez tester un premier pricing (qui sera bien sûr amené à évoluer à la marge).
Une petite citation pour finir :
« Les commerciaux devraient toujours négocier sur la valeur et non sur le prix »
Si vous souhaitez approfondir le sujet, on vous invite à lire le livre de Frédéric Iselin, “ENTREPRENEURS, MANAGERS, VENDEZ-VOUS ASSEZ CHER ?”, disponible ici.
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